VOORDELEN LEIDERSCHAP IN EVENWICHT

» Inzichtelijk maken van de meest effectieve stijl van leiderschap

» Snel en effectief veranderingen en nieuwe strategieën implementeren in uw organisatie 

» Inzicht in de problematiek van de situatie

» Direct in contact met de juist professionals die je verder helpen

 

CONTACT GEGEVENS


Ineke Strijp
 ineke@strijp.nl  of
info@leiderschapinevenwicht.nl
 

 

Cases

Ziekenhuis ARZ
De organisatie van ziekenhuis ARZ was sterk gericht op het interne perspectief dankzij een vanzelfsprekende bestaanspositie in de regio. De toenemende dreiging van overheidsmaatregelen creëerde een situatie waarbij externe invloeden belangrijker werden voor de strategische keuzes. De Raad van bestuur definieerde de sterke punten en bepaalde op grond daarvan de nieuwe strategie. Uit ons onderzoek  bleek dat ARZ zijn positie wist te versterken en kon groeien door snel te schakelen vanuit ontstane kansen. Tegenwoordig lijkt deze leading coalition de strategische opgave van ARZ echter minder te ondersteunen. Nu is een consolidatieslag noodzakelijk en een heroriëntatie op de stijl die daarbij effectief is. Gezien de gezonde situatie en de goede, open relatie is het goed mogelijk om dit gesprek aan te gaan en tot een rolwisseling te komen.
 
Verpleeghuis VOG
Het locatiemanagement van het verpleeghuis handelde vanuit een relatiegericht intern perspectief. Dit patroon was allang niet meer zichtbaar voor de algemeen directeur, maar kwam naar boven bij een verandering van de strategische opgave naar een meer vraaggerichte zorg. De leiderschapsstijl van de locatiemanager had hierop een erg negatieve invloed. Een drastische omslag werd gemaakt met het ontslag van de locatiemanager. De algemeen directeur was erg geschrokken ‘van de hoeveelheid roest op de auto.’  De stijl van de nieuwe locatiemanager sloot bleek veel betere aan te sluiten op de strategische opgave.

Farmaceutisch bedrijf AKN
Tijdens een periode van snelle groei en expansie zat de directeur, een sterke ondernemer, prima op zijn plek. Een aantal jaar later stagneerde de groei. Door de ontkenning van de directeur en de persoonlijke belangen van de leden van de Raad van Commissarissen, ontstond een kloof en waren gesprekken tussen beide partijen niet meer mogelijk. De match die op het begin heel succesvol was, paste niet meer bij de nieuwe fase waarin het bedrijf zich bevond. Het conflict werd onvermijdelijk; na sanering, faillissement en consolidatie werd een nieuw directieteam gevormd met de taak vanuit een stabiele omgeving het bedrijf stapsgewijs door de turbulentie van de marktwerking te leiden.

Adviesgroep Alfa
Adviesgroep Alfa was een advies- en interim-dienst binnen een groot, gediversifiseerd publiek concern. Ze begon in 2002 als een pool talentvolle trainees en verbreedde snel naar aanpalende activiteiten op het gebied van ontwikkeling en mobiliteit. Alfa doorliep in haar ontwikkeling alle fasen van het vitaliteitsmodel:  met als kantelpunt de benoeming van directeur Yvonne. Yvonne was sterk bepalend voor de stijl van de leading coalition en zij was prima op haar plek in de ondernemende groeifase, maar veel minder voor de consolidatie en de beherende strategie. Van 2003 tot 2009 waren de resultaten zeker positief, daarna werden ze beduidend minder.

De Toezichthoudende Dienst DTD
Aan het begin van ons onderzoek bevond DTD zich in een crisis en heerste er een bedrijfsklimaat met alle kenmerken van fase IV. De vorige leiding had niet de kracht gehad het tij te keren, wat onder meer leidde tot het wegvallen van de hoofddirecteur en hooglopende conflicten in het management. De secretaris-generaal vroeg Vera voor de functie van hoofddirecteur omdat zij allround kon acteren en veel tegengestelde zaken aankon zonder de gebruikelijke prestigedrang. De resultaten op het terrein van de strategische ambities waren allemaal positief. De stijl van leiderschap bewoog grotendeels mee met de ontwikkelingsgang, waarbij Vera de centrale factor was met wisselende combinaties en aanvullingen in de leading coalition.